Entretien avec Jay Bhatt, PDG de M-Files

Depuis des années, les organisations investissent massivement dans la modernisation, l'automatisation et désormais l'IA afin d'accélérer leur développement et d'améliorer leur efficacité opérationnelle. Pourtant, de nombreux dirigeants constatent un écart croissant entre les technologies qu'ils ont déployées et les performances qu'ils parviennent à atteindre.

Dans cet entretien, Jay Bhatt, PDG de M-Files, partage son point de vue sur ce qui freine réellement les organisations, explique pourquoi les documents sont devenus un élément essentiel, mais souvent négligé, de l'infrastructure commerciale, et montre comment une approche axée sur le contexte peut aider les dirigeants à réduire les frictions opérationnelles et à dégager de réels gains de performance à l'ère de l'IA.

1. De votre point de vue en tant que PDG, quels sont les changements fondamentaux dans le fonctionnement des organisations modernes ?

Ce qui a le plus changé, c'est le rythme et la complexité du travail. Aujourd'hui, le travail s'effectue sur un nombre plus important de systèmes, d'équipes et de partenaires externes que jamais auparavant, et il suit rarement un cheminement linéaire et clair.

Dans le même temps, les attentes ont augmenté. On attend des dirigeants qu'ils agissent plus rapidement, qu'ils respectent les réglementations et qu'ils prennent des décisions en toute confiance et en temps réel. Le problème est que de nombreux modèles et systèmes opérationnels ont été conçus pour une époque plus simple. Ce décalage devient impossible à ignorer.

2. De nombreuses organisations investissent massivement dans l'IA, l'automatisation et les plateformes de travail modernes, mais leurs performances semblent souvent limitées. Qu'est-ce qui les en empêche ?

La technologie à elle seule n'élimine pas la complexité. Dans de nombreux cas, elle la met même en évidence.

Les performances souffrent lorsque les informations sont fragmentées, déconnectées ou difficiles à croire. Les employés passent trop de temps à rechercher des documents, à harmoniser les versions ou à valider les décisions au lieu de faire avancer leur travail. Ces frictions opérationnelles s'accumulent dans toute l'organisation et limitent l'impact, même lorsque les bons outils sont techniquement en place.

3. Vous avez dit que les documents sont l'ADN des entreprises modernes. Que voulez-vous dire par là ?

Les documents sont le véritable cœur de l'activité. Ils consignent les décisions, les obligations, les approbations et les connaissances institutionnelles au fil du temps.

Les contrats, les politiques, les dossiers de projet et les dossiers clients ne sont pas seulement des sous-produits du travail, ils constituent le travail lui-même. Ils sous-tendent les opérations, la conformité et la responsabilité. Lorsque les documents ne sont pas bien gérés, tout ce qui repose sur eux devient plus lent et plus fragile.

4. Qu'est-ce qui ne fonctionne plus lorsque les documents sont traités comme des fichiers statiques plutôt que comme des actifs commerciaux vivants ?

La première chose qui disparaît, c'est le contexte. Les gens ne comprennent plus pourquoi certaines décisions ont été prises, qui est responsable de quoi et comment le travail s'articule entre les différents processus.

Cela entraîne des retards, des retouches et des risques inutiles. Au fil du temps, la confiance s'érode tant dans les informations que dans les systèmes destinés à les gérer. Lorsque cela se produit, les équipes se rabattent sur des solutions de contournement, les connaissances institutionnelles et les vérifications manuelles. C'est là que les performances commencent vraiment à en pâtir.

5. L'IA est aujourd'hui omniprésente dans les discussions, mais son impact réel sur les entreprises reste difficile à cerner. Pourquoi ?

Parce que l'IA n'est aussi performante que les informations sur lesquelles elle repose.

Dans la plupart des organisations, les informations sont dispersées entre différents systèmes, gérées de manière incohérente et régies de façon inégale. Sans base solide, l'IA produit des résultats difficiles à croire ou à expliquer. Au lieu d'accélérer les décisions, elle sème le doute. C'est pourquoi tant d'initiatives en matière d'IA s'enlisent après une phase expérimentale initiale.

6. Que faut-il pour que l'IA soit fiable et utile dans les environnements professionnels réels ?

L'IA a besoin d'accéder à des informations précises, actuelles et riches en contexte, et elle doit fonctionner dans le cadre d'une gouvernance et de limites de sécurité claires.

La confiance vient de la compréhension de l'origine des informations, de leur lien avec l'activité et de la logique qui sous-tend les résultats. Si les dirigeants ne sont pas en mesure d'expliquer ou de défendre les décisions prises par l'IA, ils ne les utiliseront pas dans des scénarios opérationnels réels ou critiques en matière de conformité. C'est pourquoi l'architecture est importante. L'IA a besoin de significations et de relations structurées, et pas seulement d'un accès aux fichiers.

7. Comment les responsables commerciaux et informatiques doivent-ils repenser la gestion documentaire s'ils souhaitent améliorer les performances et exploiter pleinement le potentiel de l'IA ?

Ils doivent cesser de considérer les documents comme un simple moyen de stockage et commencer à les traiter comme un élément à part entière du fonctionnement de l'entreprise.

Lorsque les documents sont reliés aux personnes, aux processus et aux politiques, ils deviennent des données fiables pour l'automatisation, l'analyse et l'intelligence artificielle. Cette évolution transforme la gestion des documents, qui passe d'une fonction administrative à un levier de performance.

8. M-Files d'une approche « axée sur le contexte ». Qu'est-ce que cela change concrètement pour les dirigeants et leurs équipes ?

La gestion documentaire axée sur le contexte commence par la manière dont les informations sont utilisées, et non par leur emplacement de stockage. Les documents sont automatiquement associés au travail qu'ils soutiennent : clients, projets, obligations et décisions.

Pour les équipes, cela signifie moins de temps passé à rechercher, à rapprocher ou à remettre en question. Pour les dirigeants, cela fournit un graphe de connaissances d'entreprise qui augmente la visibilité et la confiance. Vous pouvez voir comment le travail progresse, où les risques s'accumulent et si les politiques sont respectées sans avoir à compter sur des mises à jour manuelles ou la mémoire institutionnelle. Et surtout, cela doit se faire dans les outils que les gens utilisent déjà quotidiennement, comme Microsoft , sinon l'adoption devient un goulot d'étranglement. C'est ainsi que vous réduisez les frictions opérationnelles à grande échelle.

9. Lorsque les dirigeants évaluent les solutions visant à réduire les frictions et à se préparer à l'IA, quels sont les critères les plus importants ?

Les dirigeants doivent aller au-delà des listes de fonctionnalités et se poser quelques questions fondamentales.

Tout d'abord, le système capture-t-il automatiquement le contexte ou s'appuie-t-il sur des personnes pour étiqueter, classer ou gérer manuellement les informations ? Si le contexte réside dans l'esprit des gens, il ne sera pas évolutif, tout comme l'IA.

Deuxièmement, la confiance est-elle intégrée dès la conception ? Cela signifie que la gouvernance, la sécurité et la responsabilité ne sont pas ajoutées après coup, mais qu'elles sont inhérentes au système. Les dirigeants doivent savoir d'où proviennent les informations, comment elles sont reliées entre elles et si elles sont fiables pour prendre des décisions concrètes.

Troisièmement, l'IA peut-elle raisonner sur le sens, et pas seulement récupérer du contenu ? La différence entre rechercher des documents et comprendre les relations est la différence entre la recherche et l'impact.

Enfin, s'intègre-t-il naturellement dans les méthodes de travail existantes ? Le moyen le plus rapide de freiner le progrès est d'introduire des systèmes qui exigent un changement de comportement pour en tirer profit. Les systèmes évolutifs s'adaptent aux équipes telles qu'elles sont et éliminent automatiquement les frictions en arrière-plan.

Lorsque ces critères sont remplis, les performances s'améliorent presque comme un effet secondaire. Lorsqu'ils ne le sont pas, les organisations se retrouvent avec davantage d'outils, mais sans meilleurs résultats.

10. À l'avenir, quel changement de mentalité sera le plus important pour les dirigeants qui souhaitent rester compétitifs ?

Les dirigeants qui réussiront seront ceux qui s'attacheront à réduire les frictions opérationnelles en saisissant le contexte dans l'ensemble de leur organisation.

La rapidité, la conformité et la préparation à l'IA reposent toutes sur cette base. Lorsque les systèmes reflètent la réalité du travail et que les informations sont fiables, tout le reste devient plus facile à mettre à l'échelle.